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  • 查看详情>> 第一部分 领导的核心是激励 案例分析:他为什么不愿意做事? 你日常管理中面对最大的压力在哪里? 你如何看待你的团队成员? 激励的目的 激励的类型 领导的核心是激励 激励机制是企业最关键的运作机制之一 第二部分 有效激励的基本原理及其运用 马斯洛的需要层次理论 需求层次理论的推论 弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论 弗鲁姆--期望理论 案例:运用期望理论提升员工积极性 亚当斯的公平理论 激励理论在工作中的应用 小组讨论:今天我们的员工是什么样的?他们如何看待他们的工作? 第三部分: 高绩效团队的特征 目标   授权 信任与沟通 随机应变 最佳表现 认可与赏识 士气 每一特征背后可以释放哪些激励行动 第四部分:薪酬(物质)激励 案例分析:运用了哪些激励方法? 薪酬在企业激励中的基础地位 案例分析:为什么他要辞职? 薪酬支付误区分析 调查报告:员工离职的原因排序 经理人在薪酬管理中的责任 几种团队激励的基本方法介绍 第五部分:精神激励 企业激励的几种基本方法 认可与赞赏操作要领 目标激励要领 工作丰富化 晋升激励 奖惩激励 荣誉激励 参与激励 竞争激励 情感激励 信任激励 视频:你觉得《亮剑》中应用了哪种激励方法? 第六部分:激励艺术综合运用 案例:错误的授权激励 根据人格类型进行激励 小组练习:如何针对不同性格类型的员工进行激励? 激励原则的把握
  • 查看详情>> 第一天 理清并理解绩效管理 绩效是什么,是工作成果还是工作行为? 绩效管理的定义每本书上说得都不一样,到底哪个对? 绩效管理的哪些内容最值得我们关注? 绩效考核为何名声不好,理论与现实的差别在哪里? 澄清并确定我们对于绩效管理的期望。 轻松应对难说爱你的绩效管理(一) 现场调研 目前比较普遍使用的绩效管理模式有哪几种? 如何正确理解并自由转换公司策略与具体目标设定 确定绩效管理结构、理解绩效管理的几个系统 激励性绩效管理全程的几个重点 “请客吃饭”到底谁赚了谁 轻松应对难说爱你的绩效管理(二) 指标设定方法:财务工具、因果分解、相关分解用哪个 机械性指标和挑战性指标哪个更具激励性 定性指标如何设定才能让人心服口服 目标指标设定让老板满意和让员工满意哪个更高一筹 案例:你觉得这个销售代表/工程师(任选一例)的指标怎么设定才有机会多赢。 实战“激励” 绩效管理为何应当需要贯穿“激励” 绩效管理制度、系统设计时应在哪里关注“激励” 绩效管理培训推广时的“激励”点 新员工绩效目标设定如何体现人性化管理 “他自己设定的指标居然高过我心中数字的30%” 员工的指标定多少项最让人满意 你知道员工什么时间最想见到你? 绩效回顾时,作为评估者最重要的是什么? 如何衡量公司的绩效评估体系是否富有激励性 第二天 贯穿激励的实战绩效体系设计 1、设立组织 绩效委员会应当如何组成 让关键人员无法抗拒出席的技巧 不该忽略的层面 2、建立制度及程序 起草纲要建立导向 绩效委员会中反对意见的解读、消化与统一 建立项目行动清单 多层面征询意见建立推广基础 3、指标体系的设计与确认 公司级指标谁来主导是关键 建立/完善权威性的系列管理数据系统 瀑布式指标分解 4、过程跟踪 设定跟踪周期责任人选非你莫属 应用正面导向面对结果差异 激励奖励积极行为 问题解决是获得目标成果的开始 5、绩效反馈 肯定与问题孰先孰后 意见不一时的激励方法 目标传达与结果评定顺序 6、绩效总结与结果应用 组织在绩效管理中的作用 经理主管员工各自的表现 系统的贡献及改进机会 内部管理与市场应变匹配度 目标差距与奖励方案执行的应变 新方案中大家期待的亮点
  • 2015-02-17
    查看详情>> 定义员工关系管理岗位职责 负责、督导、协助在不同项目上的体现 清晰确定达成目标的评估标准 测试你的人才解码   “关系”群中的主演 你与你的经理的角色 部门经理的角色 公司管理层角色 其他权力相关人的角色 “主演”间相互影响的主要内容及方式   员工的劳动法律关系管理 合同对于员工的保留能起多大作用 劳动合同期限设计的关键因素   员工信息管理 从求职简历到绩效评估报告 解读员工信息 案例: 你不在乎我在乎   员工活动设计与组织 俱乐部、家庭日、运动会、旅游如何选择 如何衡量活动的有效性   激励及奖惩机制 弄清激励、奖励的缘由 奖励项目与奖励方式 不在奖励项目内的优良表现 应用惩戒性条款应把握的关键 案例:有理有据处理我就可以   冲突管理 应对僵持的突发性上下级冲突 应对卷入员工家属的冲突处理 化解及淡化裁员/兼并的负面影响   员工沟通机制 成长沟通八方面各自的目的与方法 常态集体沟通机制的设计与应用 案例: 制动“离职号”溜车   工作的丰富化和扩大化 工作扩大化管理优先顺序 工作丰富化管理如何选择目标对象 公司文化起直接影响作用的因素   员工满意度与工作效率的关系 应当先让哪一方满意 流程评估、绩效评估与满意度调查 案例:华德公司的员工福利改善行动   企业文化建设 使命与价值观的体现 对制度、流程、工作及产品标准的尊重 领导者行为表现   服务与支持 生活细节上的举手之劳 加班限制   达成心理契约的要素 专业测评用心了解员工需求 教练式私人化沟通并举 应用在日常工作中的激励手法 职业化辅导理清自身定位 绩效反馈帮助员工确定/矫正过程行为
  • 2015-02-16
    查看详情>> 第一讲   揭秘时间管理的本质意义 1、案例导入:时间为什么很重要 2、时间是免费并绝对公司的资源 3、时间与我们的成功失败息息相关 4、请思考:企业经营经营什么? 5、请思考:企业管理者管理什么? 6、时间与我们的关系 7、时间管理的核心问题是管好自己 NBA的最后N秒   第二讲   时间管理的四个象限及取舍原则 1、第一象限:紧急而且重要 2、第二象限:重要而不紧急 3、第三象限:紧急而不重要 4、第四象限:既不紧急又不重要 5、应把时间放在哪个象限,为什么? 6、什么是重要事情,什么是紧急事情 7、时间管理“四代论” 案例分析:“史上最牛校长” “最牛的哥”   第三讲   充分利用时间的三大原则 1、什么是原则? 2、为什么要遵守原则? 3、热爱:做你所爱,爱你所做 4、专注:专心于此,以此为生 5、用心:用心做事,事半功倍 6、三大原则的核心内容 案例分享: 一位银行职员由于热爱自己的工作,并通过长期用心训练,点钞可以快过机器,并能在蒙眼的情况下,用手摸出假币(视频)   第四讲   提高工作效率的26个方法 1、编制一周任务列表 2、对列表中的任务进行重要性排序 3、把一些无价值的任务从列表中删除 4、将某些任务委托委派给他人 5、在任务列表上预留足够的时间 6、当日列清单,并为工作分配时间 7、提前做好工作准备 8、从最重要的任务开始 9、从最棘手的事情开始 10、量化目标,越细越好 11、一时只做一件事 12、使用最简最优流程 13、选择工作处理的最佳时机 14、养成并保持自己的工作韵律 15、专心致志,集中办理 16、做事前先想想,使用最好的方法 17、马上行动,战胜拖延 18、简化、小化工作环境 19、善用网络或其他工具提高效率 20、安排不被打扰时间 21、学会说“不” 22、一次做对,次次做对 23、从“文山会海”中脱身 24、接打重要电话时站起身来 25、以天当年,“后事”提前 26、记录时间消费数据并分析决策 案例: 乔布斯工作法 子贱授权 玖龙纸业总经理的感悟 “你是否见过时间管理这样一组数据?” 猴子现象 帕金森定律   第五讲   利用业余时间为自己“挖井” 1、一个人有什么成就看业余时间安排 2、八小时外决定你成为什么样的人 3、别休息太久,后面的人会追上来 4、业余时间的“要事”是什么 5、特殊的人生算式 6、理解时间大于金钱 7、给自己建个“研发部” 8、八小时外不同安排对比 9、实现自我更新和完善提高 切题案例: “你现在的时间安排”练习与点评
  • 查看详情>> 一、现代人力资源管理概述与企业HR问题 1-1、人力资源管理的内容是什么? 1-2、人力资源管理的六大运行系统 1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知 1-5、部门经理与人力资源部门的关系 1-6、人力资源管理功能模块介绍 1-7、企业人力资源管理典型问题 二、人力资源规划 2-1、企业人力资源规划的必要性 2-2、总体步骤规划 2-3、任职条件、职务轮换范围及时间 2-4、人力资源规划的期限 2-5、人力资源的需求预测 2-6、需求预测的方法 案例:某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案 工具:人力资源的需求预测表 三、工作分析与岗位评价 3-1、工作分析与岗位评价的目的 3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3-3、岗位的分类与设置的基本原则 3-4、企业的定员定编 3-5、如何编制企业的岗位设置表 3-6、工作岗位调查表的设计与填写 3-7、岗位分析的内容与程序 3-8、员工素质要求分析 3-9、岗位说明书的定义与要求 3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定 3-11、岗位说明书的作用 3-12、案例:总经理助理的岗位说明书 工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】简介 工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】简介 四、招聘与面试 4-1、出现空缺的原因 4-2、招聘工作的流程 4-3、招聘工作的成本 4-4、错误选才带来的风险 4-5招聘准备的基本工作 4-6招聘渠道分析与选择 4-7、胜任素质模型 1.案例分析:胜任素质的定义和分级方法 2.胜任素质模型与招聘甄选的关系 案例:胜任素质:【主动性】如何定义,如何面试 案例:如何用卧底法面试求职者,探测学历的真伪 4-8、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 2.面试进行时的技巧和要求 3.面试过程的七个步骤 4.面试提问七技巧介绍 4-10、面试结束对求职者的评估 1.案例1:如何对求职者提问 2.案例2:如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 3.案例3:如何套出求职者以往的薪资待遇 4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点 4-12、行为描述式面试法 1.方法介绍 2.行为面试的实例STAR及运用 3.发问的问题类型、方式 4.案例1:如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 5.案例2:真枪实弹,以一份求职者的简历为例,学习行为描述式面试技巧的运用 五、培训与开发 5-1、企业的培训战略分析 5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 5-3、对学习、教育、培训的认识 5-4、成人学习的心理 5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系 5-6、培训管理(过程) 1.培训需求分析的方法 2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估) 3.培训组织与实施(入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等) 4.五种培训效果评估的方法 5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台 5-8、有效培训管理制度的建立 1.企业培训制度(服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度) 2.起草与修订培训制度的要求 5-9、案例:知名企业的培训体系分享 六、绩效管理 6-1绩效考核与绩效管理概述 1.认识绩效管理的重要性 2.现代企业人力资源的战略价值链 3.绩效管理与企业战略目标的实现 4.企业绩效管理发展的四个阶段 5.传统的绩效考核 6.关键绩效指标KPI 7.平衡积分卡BSC 8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任) 9.案例:平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用 6-2绩效目标与指标体系的建立(Planning) 1.中高层经理:如何进行公司总目标的分解? 2.基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系(KRA和CSF) 3.目标宣讲、沟通达成共识:形成共同愿景 4.“聪明”的绩效目标SMART原则 5.基于目标体系分解KPI指标体系(部门KPI) 6.形成关键岗位绩效责任体系(岗位KPI) 7.基于管理、业务(服务、价值)和工作流程分解KPI指标 8.基于公司未来发展分解能力指标(能力胜任模型与评级标准) 9.成果的(滞后)和驱动的(超前)指标 10.案例分析:某跨国公司的绩效考评指标 11.签署<关键岗位的绩效合约> 6-3.绩效评核、总结与应用(Reviewing) 1.绩效考评的组织 2.考评的宣传与沟通 3.考评的方法 4.考评的主体 5.考评的周期 6.考评的组织实施 7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用 8.绩效总结与绩效面谈 9.考评结果的应用 10.考评如何与薪酬/晋升挂钩? 6-4.绩效辅导实施(Coaching) 1.员工(下属)的成熟度与绩效 2.决定员工绩效的三因素:态度、知识与技能 3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者) 4.中高层经理如何辅导下属? 5.员工绩效培训和辅导 工具1:KPI绩效管理手册 工具2:BSC平衡计分卡 七、薪酬设计与管理 7-1、薪酬规划与设计的原则 7-2、制定薪酬标准的程序 7-3、薪酬管理的主要内容 7-4、企业薪酬管理体系 7-5、企业薪酬调整的机制与时机 7-6、各类社会保险费及员工福利的管理 7-7、成功企业的薪酬管理模式 7-8、案例:知名企业薪酬体系 7-9、案例:薪酬调查的方略 八、员工激励 8-1、现代激励理论(X理论,Y理论,Z理论,马斯洛需要五层次理论) 8-2、“三明治”员工激励; 8-3、员工激励技巧十二招 8-4、案例:海尔的激励机制 九、员工关系 9-1、新劳动合同法介绍(合同、试用、最低工资标准、加班时间、工伤事故处理) 9-2、常见劳动争议及处理办法 十、企业文化 10-1、什么是企业文化 10-2、企业文化的作用 10-3、企业文化建设 1.塑造企业代表人物 2.提炼企业的价值观念 3.规划企业的目标 4.建立共同的行为规范 5.形成企业的共同语言——企业辞典 6.记载企业的历史 7.建立管理模式 8.培养职业经理 10-4、部门经理如何进行企业文化建设 10-5、案例:沃尔玛的企业文化 10-6、工具:企业文化建设成效评估标准及表格
  • 查看详情>> 第一章:培训定位,服从战略 1、企业培训的真谛; 2、素质模型 案例:可口可乐的岗位素质模型 4、企业战略对企业培训有何要求? 5、企业培训如何支持企业战略的落实? 第二章:培训需求调查与分析 1、基于公司战略层面的需求分析 2、基于未来核心竞争力养成的需求分析 3、基于部门绩效层面的需求分析 4、基于岗位胜任力素质的需求分析 5、基于员工个人成长的需求分析 6、培训需求鉴定方法和技巧 7、什么是静态需求和动态需求 8、静态和动态需求的管理有什么区别   第三章:培训计划制定 1、年度培训计划制定 2、企业培训的规划、计划、策划 3、培训需求分析与培训规划、计划、策划 4、年度培训计划制定的环境基础 5、制定年度培训计划环节的培训需求分析 6、年度培训计划制定的整体思路 7、年度培训计划制定的基本流程 8、年度培训计划的主要内容 9、年度培训计划文案的基本框架 第四章:培训实施与培训评估 1、培训如何才能吸引学员 2、培训计划的宣传和推广:如何变“要我培训”为“我要培训” 3、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析 4、组织培训的关键 5、培训实施的行政事务安排 6、培训前、培训中的评估方法 7、培训后如何跟进 8、五级培训效果评估的方法 9、评估的前提-管好你的培训过程 10、三、四级评估实例演示 11、提高培训的效果转化率 第五章:资源管理——讲师团队建设、教材研发培训手册 1、内部讲师团队选拔标准 2、内部培训讲师的阶段培育 3、对内部讲师的激励考核 4、内部讲师授课效果评估 5、如何编写培训教材 6、培训课程分类 不同类型企业培训课程体系 培训课程体系设计的一般思路与方法 适合本公司的培训课程体系研讨 培训课程体系构建与企业培训长期规划 第六章:培训管理 1、培训需求的量化管理,将需求进行量化,一切用数据说话 2、培训需求鉴定及量化分析练习 3、世界500强的培训KPI是什么 4、CEO对培训效果不满意的原因在哪里 5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 6、培训管理KPI分类及计算:定义、公式及其应用实例 机制一:学分管理 机制二:导视带徒 机制三:晋升 讲师团队建设 第七章:培训案例研讨 1、分享世界500强企业的培训体系实施方法 2、企业培训效果转化率低,如何提高
  • 查看详情>>   第一讲:你是穷忙族么? 一、做好职业规划,忙得更有价值 二、做好职业规划,忙得更有效率 三、做好职业规划,忙得更有效益 第二讲、你是谁? 一、自我诊断 1、自我分析:个人、家庭、事业 2、自我诊断的方法体系:自我、家庭、企业、社会 3、诊断的工具 二、环境分析 1、友伴 2、行业 3、企业 4、地区 5、社会 三、关键成就因素分析 1、人脉 2、金脉 3、知脉 四、关键问题分析 1、领域 2、难度 3、配合 第三讲:你想成为谁? 一、职业发展周期 1、成长阶段 2、探索阶段 3、确立阶段 4、维持阶段 5、下降阶段 二、职业生涯发展目标——职业性向 1、人格类型与职业方向 2、测试与研讨——你的职业性向 三、职业生涯成功的标准 1、职业锚与类型 2、测试自己的职业锚——工具 第四讲:你的兴趣:择己所爱,择己所能,择己所需,择己所利 一、职业生涯发展途径 1、内部发展:横向、纵向、核心方向 2、外部发展: 3、测试:职业满意度问卷 二、职业生涯角色转换 三、职业生涯能力转换,从技术转向管理 第五讲:如何做? 一、职业生涯发展方案(实操) 分析基准 目标与标准 生涯策略 行动计划 生涯考核 生涯修正 附件1:霍兰德职业倾向测试 附件2:职业锚自我评价与测试 附件3:职业满意度测试 附件4:气质测评
  • 查看详情>> 破冰活动课程介绍 自我介绍与成立解决问题小组 课程介绍(课程的目标、课程结构介绍、行动学习方法介绍)   解决问题的基本流程与心态 问题的定义 1.问题的基本定义:差距 2.系统变异与随机变异 3.现有问题与潜在问题 案例分析 解决问题的流程与步骤 解决问题中的戴明环 解决问题的积极主动心态   评估现状与定义、聚焦问题 评估现状的“3A”原则 游戏体会:解决问题的流程与评估现状、定义问题 定性方法与定量方法 定量分析评估现状:帕累托分析 案例分析 运用问题的影响分析客观定义问题 小组练习   分析问题的方法 问题的冰山模式 问题原因分析法-5Why法 问题原因分析法-特性要因图(鱼骨图) 案例分析-学员实际跨部门问题案例 找到并确定关键原因的方法-多项投票法 SWOT的问题现状分析方法 案例分析:竞争分析与方案制定 潜在问题的分析与解决 墨菲定律 潜在问题分析的步骤:确定、分析、措施 潜在问题可能性、严重性分析矩阵 面对不同潜在问题的措施制定 案例分析:实际跨部门问题案例   开发与评估解决方案 开发解决方案的全脑思维 怎么/怎么图表 脑力激荡法 创新转移法 案例分析:学员实际跨部门案例分析 评估解决方案:决策矩阵法 案例分析   推动解决方案 行动计划表的制定 运用沟通获得解决问题关键人物的配合与承诺 “有责无权”的沟通与协调 提升影响力的方法 角色扮演与演练 如何创造共赢的解决方案   运用定量分析法进行持续改善 趋势图 散点图 控制极限图 总结与行动计划

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