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• 如何建立高激励性薪酬福利体系

  2015-10-19...
  查看详情>> （一）薪酬与福利的作用 1、薪酬的基本概念 （1）薪酬 薪酬——员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、分红、福利等。 （2）薪资（薪金和工资的统称） 1）薪金：又称薪水，以较长时间为单位计算的劳动报酬。 （如：月薪、年薪） 2）工资：以工时或产品件数来计算的劳动报酬。 （如：计时工资、计件工资，“工资”一般泛指“薪金”和“工资”） （3）与薪酬相关的概念 1）报酬：员工完成任务后所得的一切有形和无形的待遇。 2）收入：有形报酬（薪资、奖金、津贴、加班费等） 3）薪给：分为工资和薪金两种形式（相当于薪资） 4）奖励：超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享计划等） 5)福利：公司提供的除工资和奖金以外的待遇（社会保险、带薪假等） 6)分配：指在一段时期内对国民收入的分配，包括初次分配和再分配。初次分配又包括一次分配（国家与企业）和二次分配（企业与员工）。 2、薪酬的实质是：组织对员工贡献（品行、能力、态度、业绩）做出的回报。 （1）薪酬的构成 （2）影响工资的因素： ①学历与知识②技能与能力③工作年限④岗位性质⑤工作态度 ⑥公司的薪酬策略⑦人才供求关系⑧市场行情⑨工作成绩⑩地域差异 3.薪酬管理的基本目标 （1）吸引留住人才 保证薪酬的竞争性，吸引、留住优秀人才； （2）肯定员工贡献 对员工贡献给予肯定，使员工及时得到回报； （3）控制人工成本 控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力； （4）促成利益结合 促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 4、薪酬管理的基本原则 （1）对外具有竞争性原则； （2）对内具有公正性原则； （3）对员工具有激励性原则； （4）对成本具有控制性原则。 5、薪酬方案制订的程序 （1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。 （2）了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。 （3）了解企业人力资源规划。（4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。 （5）根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 （6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 （7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。 （8）将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 6、各类人员分配的难点 人员类别 特点 工作价值的衡量和素质要求 应采取的工资制度 研发人员 研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 工作价值：1.取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2.工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 素质特殊要求：1.通常是高学历，经验丰富的人才2.重视工作成就和工作内容3.自我期望较高，对工作环境要求也高。 1.薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。3.特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。 高级主管 高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 工作价值：1.工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2.工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。 素质特殊要求：1.通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3.擅长沟通、领导及规划。 对中高层管理人员的薪酬政策要注意1.薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力。2.薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金。3.享有特别的绩效奖金或目标达成降。4.享有额外的福利。5.享有非财务性补偿。 销售人员的薪酬 企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。 工作价值：1.工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2.工作价值取决于企业整体的绩效。 素质特殊要求：1.通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2.销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3.擅长沟通和对信息的定夺。 1.薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。2.由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3.对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。 7、员工激励措施 名称 特征 因素 内部激励 1.人的内在动机2.内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无须外力驱使。3.内部激励使人在行动中获得愉悦和满足 1.工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战性，工作内容丰富化等2.工作结果：业务成就，创新，团结等3.个人因素；奴表设定，自我实现等。另外闲暇时间见，与上级良好关系 外部激励 1.是在外界的需求和外力作用下人的行动2.需要外力驱使3.通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。 1.物质激励：基本工资。奖金，福利待遇，分享系数等。2.社会感情激励：友谊，温暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重 8、年薪 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 9、股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容： 参与范围 主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择 行权价 也称期权的执行价格，有三种方式：1.低于现值2.高于现职3.等于现值 股权行使期限 一般不超过10年，强制持有期为3-5年。 赠与时机与数量 一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有3种方法：1.利用black-scholes模型2.根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来3.利用经验公式：期股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ5年平均利润增长率） 所需股票来源 2个途径：1.公司发行新股票2.通过留存帐户回购股票。 执行方法 3种：1.现金行权2.无现金行权3.无现金行权并出售 对股票期权的管理 2级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划，当税法变更或者股票期权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限 10、程序 （1）员工持股计划可行性研究 （2）对企业进行全面价值评估 （3）聘请专业咨询机构参与计划的制订 （4）确定员工持股的份额和分配比例 （5）明确员工持股的管理机构 （6）解决实施计划的资金筹措问题 （7）制订详细的计划实施程序 （8）制订审批材料，履行审批程序 11、特殊人员的薪设计 种类 内容 专业技术人员新资制度设计 原则：1.人力资本投资补偿与回报原则2.高产出高报酬原则3.反映科技人才稀缺性原则4.竞争力优先原则5.尊重知识，尊重人才原则 模式：1.单一的高工资模式2.较高的工资加奖金3.较高的工资加科技成果转化提成奖 科研项目工资制 股权激励 外派员工薪资制度设计 定价方式：1.谈判法2.当地定价法3.平衡定价法4.一次性支付法5.自助餐法 管理人员薪资制度设计 （一）薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 （二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大 （三）高层管理者的薪酬管理策略1.将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2.确定正确的绩效评价方法3.实现高层管理者和股东之间的平衡4.更好的支持企业文化。 销售人员薪资制度设计 设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1.对经营战略的支持程度2.是否达到了支出目标3.是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1.客户方面2.产品方面3.成本与生产率指标 方案举例：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金
• 人员规划

  2015-10-19...
  查看详情>> 1、人员规划的程序 （1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况， 为预测工作准备精确而详实的资料。 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。 （5）人员规划的评价与修正。 2、企业人力资源供不应求 （1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时， 应拟订外部招聘计划。 （3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》 等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的 格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。 （5）制定聘用全日制临时用工计划。 3、企业人力资源供大于求 （1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭 某些臃肿的机构。 （2）鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。 如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发 放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。 （3）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分 在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 （4）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自 谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 （5）减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 （6）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按 工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的。都是减少员工 工作时间，降低工资水平。 3、人员规的内容 （1）总体规划：人员数量、结构、素质 （2）晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 （3）补充计划：费用预算、渠道选择、信息发布、简历筛选、邀约面试、面试考评 （4）培训开发计划：需求分析、计划制定、费用预算、培训方式选择、培训内容确定、 培训课程的应用、培训效果评估 （5）配备计划：人才梯队建设 （6）职业计划：职业发展路径设计 （7）退休解聘计划：员工档案管理 （8）薪酬与福利计划： （9）劳动风险预防计划：
• 文化规化

  2015-10-19...
  查看详情>> 1、企业文化的种类 （1）按性质分类 1）家庭式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱； 2）发展式企业文化,强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散； 3）市场式企业文化，强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任 务和经营目标； 4)规范式企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强 调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 （2）按层次分类 1）最外层是企业物质文化层（司容司貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外 观、质量等），也称企业硬文化； 2）中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化（企 业年会、娱乐活动、体育活动、旅游、公司内部刊物，如板报、报纸、杂志等）； 3）最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业 软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代 性、地域性、民族性和行业性。 2、企业文化与公司竞争策略及人力资源规划策略的关系 企业竞争策略 企业文化 人力资源策略 廉价策略（红海） 规范式+市场式 吸引策略 优质策略（红海与蓝海边界） 家庭式+市场式 参与策略 创新策略（蓝海） 发展式+市场式 投资策略
• 制度规划

  2015-10-19...
  查看详情>> 1、制度的内容 (1)企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成 和组织方式，决定企业性质的基本制度。 （2）管理制度 管理制度是对企业管理各方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。 （3）技术规范 技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物的 内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。 （4）业务规范 业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学 处理办法的事务所制定的作业处理规定。 （5）行为规范 企业组织当中，有些制度规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定 的，如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。
• 组织规划

  2015-10-19...
  查看详情>> 1、组织结构设计的基本原则 (1)高效完成任务与目标原则； (2)责任与权力对等原则； (3)专业分工和协作的原则； (4)集权和分权的原则； (5)统一指挥原则； (6)执行部门跟监督部门分设原则； (7)合理管理幅度的原则； (8)协调有效的原则。 2、组织结构设计的程序 （1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、 企业规模、企业战略目标、信息沟通； （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； （5）根据环境的变化断调整组织结构。 3、组结构与战略之间的关系 （1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。 （2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适 合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 1）增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 2）扩大地区战略：随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为 协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 3）纵向整合战略：在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战 略。此时，组织应选择事业部制结构。 4）多种经营战略：在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 4、组织结构的种类 （1）直线制：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导 关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 1）优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容 易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 2）缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人 必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究 企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （2）直线职能制：直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设 置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结 构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 1）特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职 权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长 （经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而 非领导关系。 2）优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 3）缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 4）适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 （3）事业部制：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现 代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策 指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位， 分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 1）优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑 重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和 创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专 业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业 部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 2）缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易 忽视企业整体利益。 3）适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 （4）矩阵制：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列 组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 10优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实 现了企业综合管理与专业管理的结合 2)缺点：组织关系比较复杂 (5)分公司与子公司的区别 1）子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。 ①特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和 民事诉讼活动。 2）分公司：母公司的分支机构或附属机构。 ①特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董 事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。 5、人力资源部门组织结构 （1）战略管理（2）信息管理 （3）招聘管理（4）培训管理 （5）绩效管理（6）薪酬管理 （7）员工关系管理（8）企业文化管理 （9）行政管理
• 战略规划

  2015-10-19...
  查看详情>> 1、人力资源战略环境分析： （1)外部环境： 1）经营市场环境分析； ①现有竞争对手的分析（数目、营经战略、产品差异化、成本高低、行业过剩）； ②潜在竞争对手分析（产品差异化、规模经济、绝对成本优势、进入分营渠道、资本需 求、现有行业的反应）； ③替代产品或服务的分析； ④顾客力量的分析； ⑤供应商力量的分析。 2）政治法律环境的分析： 3)经济环境分析 ①经济体制 ②经济形势 ③经济结构（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构） 4)技术环境分析 5）社会文化环境分析 （2）内环境分析 1）企业资源状况分析 ①物质资源（设备设施的功能、先进程度、使用和维修状况） ②人力资源（人力资源结构、素质水平、人才的工作态度和学习能力、培训投入和效果） ③财务资源（资金的来源与渠道、筹集资金的成本、风险和数量、企业信誉等级、资产 负债水平） ④技术资源（所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、研发投入与水平） ⑤管理资源（组织管理水平、领导的风格、企业文化） ⑥无形资产（企业商誉、品牌知名度、顾客忠诚度） 2）企业能力分析 ①生产能力 ②技术能力 ③企业营销能力（产品性能和产品质量分析、产品竞争力分析、产品市场地位分析、产 品生命周期分析、产品的成长性分析、产品的获利能力分析） ④采购能力 ⑤企业管理能力（组织机构的反应速度、组织机构的办事效率果、组织机构的执行能力 与执行效率、公文审批效率、信息传递速度） ⑥企业信息获取、处理能力分析 2、战略规划的作用 （1）凝聚企业核心竞争力，建立竞争优势； （2）创造消费价值，构建管理控制系统； （3）客观评价企业，应对企业将要面对的危机和机会； （4）建立供应链管理，提高生产力； （5）优化人力资源管理，创建优秀企文化； 3、战略规划的内容： （1）发展战略规划 发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配 置和核心竞争力等，其关键词是可持续发展。 （2）规范化管理 规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度 和管理控制等，其关键词是数字化管理。 （3）人力资源管理 人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招 聘、企业培训等，其关键词是企业文化。 （4）市场营销管理 市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管 理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。 （5）财务管理 财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等， 其关键词是企业效益。
• 如何做一名出色的现场主管系列课程大纲

  2015-10-19...
  查看详情>> 一、出色现场主管必备的素质和管理能力 1、出色现场主管的素质要求 2、出色现场主管的管理能力要求 3、班组长上任要做的五件事 二如何搞好生产线员工的教育培训 1、培训的目的 2、班组各种类型员工的安置 3、班组新进员工上岗培训重点 4、在职员工教育培训重点 5、员工教育培训的注意事项 6、员工教育训练的执行步骤 三、现场管理 1、晨会制（晨会的好处、晨会的安排、晨会的主要内容） 2、5S管理（定义、5S作用、5S推行重点讲解、班组5S活动的开展步骤） 3、目视管理看板管理（定义、看板的作用、看板的主要内容、看板的制作要求） 4、4M变更管理（何为4M变更、4M变更如何处理） 5、统计报表（统计报表的作用、各种报表常见的问题、报表的设计要求、作业报表的管理） 6、设备管理（班组设备分类、设备的使用、点检和保养、设备保养分类和执行） 四、如何解决与品管、业务之间"铁三角"的关系 1、如何与上司相处； 2、如何与下属沟通协调； 3、如何处理与员工之间的冲突。 六、自我管理艺术和理念的提升 1、职业生涯设计 2、管理角色的自我评价 3、如何认识自我 4、生存危机 5、自我时间管理 6、成功班组长与失败班组长
• 高级管理人员培训课程大纲

  2015-10-19...
  查看详情>> 一、高级管理人员的事业修为 1、持久的事业激情 2、专注的发展目标 3、高效的学习能力 4、开放的心态在经营 5、敏锐的市场眼光 6、正确的做事原则 二、商业模式的提炼 1、找到良好商业模式 2、提供诱人的商业价值 3、掌握合理的资本观念 4、建立正确的资本观念 5、有名旺的风险资本合作 三、战略管理的注意事项 1、设计战略不等于实现结果 2、战略定位不等于打败对手 3、追求做大不等于获得成功 4、关注对手不等于自身发展 5、面面俱到不等于完美战略。 四、市场营销策略 1、以客户需求至上 2、以诚信为本 3、用心服务 4、赢在执行 5、品牌做为王道 五、运营管理 1、商业计划是否原于实际又高于实际 2、是否把品质放在首要位置 3、过程管控是否到位 4、是否保持适度的经营规模 5、是否建立运营的协作机制 六、人力资源管理 1、选择最合适的人 2、凝聚企业文化 3、关注所有员工 4、重视制度建设 5、掌握用人艺术 七、高级管理人员的风险控制 1、着眼于构建核心竞争力 2、坚持控制就是为了更好的发展 3、审谨做经营决策 4、防患于未然，有应因之道 5、永远不要低估竞争对手
• 如何建立高效实用培训体系

  2015-10-19...
  查看详情>> 一、培训作用 1、能提高员工的工作技术和技能、培养良好的职业心态。 2、有利于企业获得竞争优势。 3、有利于提高企业的工作效率、效能和效用。 4、可以满足员工实现自我价值的需要 5、有利于规章制度的执行 6、有利于企业文化的传和深入员工心理 二、培训流程 1、培训需求调查 2、制定培训方案 3、培训的实施 4、培训效果评估 5、培训结果的应用 6、培训方案的改进 三、员工培训的原则 1、支持战略性原则 2、长期性原则 3、按需培训原则 4、实践培训原则 5、多样性培训原则 6、企业与员工共同发展原则 7、全员培训与重点培训结合原则 8、反馈与强化培训效果的原则 9、注重投入提高效益的原则 四、培训的方式 1、现场指导 2、讨论学习 3、讲师讲解 4、书籍、音像资料 5、管理游戏 6、户外拓展 五、员工职业生涯早期的组织管理 1、新员工接纳组织有信号发出 （1）决定留在组织中 （2）发挥出高水平的内激励和承诺 （3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识 （4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级 2、组织对新员工的接纳 （1）正面的实绩评定 （2）分享组织的“机密” （3）流向组织内核,内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。 （4）提升 （5）增加薪资 （6）分配新工作 （7）仪式活动 六、员工职业生涯中期的组织管理 职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下： 1、提拔晋升，职业道路畅通 2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作 3、实施工作轮换 4、继续教育和培训 5、赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会 6、改善工作环境和条件，增加报酬福利 7、实施灵活的处理方案 七、员工职业生涯后期的组织管理 为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。 1、做好细致的思想工作 2、做好退休后的计划与安排 （1）因人而异，帮助每一个即将退休者制订退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩又有意义 （2）组织要以多种形式关心退休员工 （3）经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况、互通信息；征求他们的意见和建议；加强员工之间的沟通、联系和友谊 （4）有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。 3、做好退休之际的工作衔接 (1)组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行 （2）选好退休员工工作的接替者 （3）及早进行交替者的培养工作 （4）帮助退休员工与其接替者做好具体工作交接，保证工作顺利进行。
• 如何应用法律文书降低企法律风险

  2015-10-19...
  查看详情>> 一、招聘管理的法律风险 1、招聘广告中的风险防范 2、对应聘人员审查时的风险防范 二、录用管理的法律风险 1、录用通知的法律风险知多少 三、入职管理的法律风险 1、未签订劳动合同的法律风险 2、试用期要考核标准、规章制度未公示的风险 3、随意设置试用期的法风险 4、解除试用期员，是否需要给济经补偿 四、员工在职管理的法律风险 1、HR如何处理违纪员工 2、如何合理调整员工工资 3、计件工资如何计算加班工资 4、正确处理医疗期限及待遇 5、对于乙肝员工如何处理 6、如何处理怀孕期员工 7、调整工作岗位的合同如何变更 8、不服调配，如何处理 五、解除劳动合同的法律风险 1、合同未办终止手续，劳动关系是否终止 2、续签劳动合同引发的争议 3、解除劳动合同受时效控制吗 4、员工犯罪，劳动关系能否延续 5、医疗期满能否解除合同 6、当终止合同时，遭遇病假台何处理 7、员工声明双方再无争议，还能再要求双倍工资吗 8、员工提出辞职，就等于办结劳动关系了吗 9、工厂搬迁员工辞职能否要补偿金 10、同一母公司内调动，工作年限如何计算 11、提前离职合法，忽视竞业限制受罚 六、工伤管理的法律风险 1、拾荒者为工厂清理垃圾摔伤，算工伤吗 2、究竟多少工伤补偿才合适 3、下班途中的交通事故认定工伤 4、返聘人员上班路遇车祸，算工伤吗 5、谁为包工队员工伤亡担责 6、休假期间与他人调班引发的工伤纠纷如何判决 7、一起工伤能否两份赔偿 七、社保管理的法律风险 1、企业和员工是否可以“协商”不缴纳社会保险金 八、劳务派遣管理的法律风险 1、如何甄别劳动关系与劳务关系 2、劳务派遣与事实劳动关系 3、劳务派遣公司造成的事实劳动关系 4、劳务派遣员工的培训协议 5、退回和解雇被派遣劳动者的条件与限制 6、外派员工，经济补偿金如何计算 7、社保、工资，谁决定劳动关系 8、劳务合同需要支付加班工资吗